企业后备人才选拔创新实践

最新资讯 / 2022-12-26 11:04:24

一、现代企业的竞争本质上是人才的竞争

现代企业的竞争，本质上是人才的竞争。

一个企业和组织最重要的有三张版图——战略版图、业务版图和人才版图，如果三者只能留其一，那么只能是人才版图。

华为创始人任正非曾在多个公开场合强调人才之于华为的重要性，认为“华为没有可以依存的自然资源，一切工业产品都是人创造的，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。

综观各大行业中的龙头企业，无一例外都将人才视为企业的核心竞争力之一。

如何为企业找到好的人才？这是诸多企业高管和人力资源经理都非常关注的问题。

然而想要短时间快速找到适合的人才并不容易，尤其是当企业战略和业务发生调整、内部人员发生异动等急需用人之际，那些没有提前储备人才的企业往往会陷入“无人可用”“无人能用”的困境。

在出现岗位空缺时，不少企业倾向于直接从外部引入人才、委托猎头挖人，但是这种方式只能解燃眉之急，更为有效且可持续的方式是挖掘企业内部的新生力量，尽早建立一支后备人才梯队。

并且，相比于外部引入的“空降兵”，企业内部选拔和培养的后备人才与岗位匹配度会更高，接手新业务的适应期更短，更能融合企业文化，人员稳定性也更好。

二、传统后备人才选拔的问题

大多数企业都非常认同后备人才对于企业发展的重要性，但是在选拔后备人才的方式上通常会采用“传统套路”。

例如，让部门领导直接进行推荐，高层领导同意后马上公布任命，还有一些企业会安排人力资源部门组织选拔，通过内部面试、测评、谈话等方式评估候选人素质，再由企业领导直接决策。这些常用的传统后备人才选拔方式往往会出现以下问题：

1.选拔流程不透明，结果难以服众。传统内部推荐后备人才的方式，部门领导通常会凭借自己的主观印象向上级领导来推荐后备人才，甚至会“用人唯亲”，主动推荐平时比较“听话”的员工，或者是和自己私人关系比较好的员工。这种内部推荐的选拔方式较为封闭，推荐理由和评估过程基本不会公开，最后出来的选拔结果也不一定能够服众。

2.评估标准不清晰，缺乏客观依据。有的企业能够做到公开选拔后备人才，例如，设置无领导小组、一对一结构化面试等环节对后备人才进行评估打分，但是在实施过程中，很多环节并没有设置具体的评分标准，有的环节甚至只是走个过场、流于形式，领导在打分时也只能根据员工平时的工作表现主观打分。

3.考察维度不全面，“重业务轻管理”。在对后备人才进行考察时，大多数企业会更多将重点放在对后备人才业务能力的考察上，例如，以员工的绩效表现、部门绩效排名等作为入选的重要依据，却忽视了对后备人才管理素质、领导潜能的考察，未能全面考察后备人才的综合素质。

三、后备人才选拔的创新实践

一般来说，企业进行后备人才选拔需要经过四个环节：确定选拔对象与范围、制订选拔标准、明确选拔方式、实施选拔。

其中，制定后备人才选拔标准、明确后备人才的选拔方式是关键所在。

针对传统后备人才选拔方式存在的主观性强、考察不全面、内部不公平等种种问题，我们总结提炼出了一套实操性强、落地性高、行之有效的“四维一体”后备人才选拔模式，即通过“文化价值观 + 能力/行为测评 + 无领导小组讨论 +竞聘演讲考试”四大环节，从文化价值观匹配、能力行为要项、核心胜任要项、门槛项四个方面对后备人才进行综合考察。各环节具体内容如下：

1.文化价值观考核：通过专家组深度对企业的高层进行访谈及专业文化DNA测评，找出企业当下及未来的组织文化DNA，分析当下组织文化土壤适合的人才标准。

2.能力/行为测评：借助专业的特质能力测评工具和360行为评价测评，重点了解考察候选人部门领导及同事对候选人职业素养、职业化、管理潜能、领导潜能、工作行为、绩效表现等方面的综合评价。

3.无领导小组讨论：题目均为管理和领导力相关的案例，采用小组自由讨论、汇报总结的形式，行业专家、人力资源专家担任评审专家，通过对候选人现场表现的观察，依据评分标准对候选人的个性风格、领导能力、团队建设以及灵活应变能力进行了相应的评定。

4.竞聘演讲考试：演讲内容是否涵盖承担责任、问题解决、学习方法、自我效能、沟通技巧、团队协作、逻辑思维、创新能力等能力维度并打分，通过专业考试判断候选人的专业知识及专业技能要求是否符合标准要求等。

这套“四维一体”后备人才选拔创新模式在项目实践中，得到了相关企业高层领导和参与员工的高度认可，选拔方案的设计保证了选拔全过程的公开透明，制定了客观具体的评估打分标准。既考察了后备人才的政治品德素养与职业化能力，也重点考察了后备人才的管理胜任能力和领导胜任能力。在选拔过程中，除了360评估环节是由员工部门领导及同事评分之外，其他环节均由行业专家、人力资源专家独立进行评分，保证了评分结果的公平性。